“Ik weet niet of ik dit durf te zeggen…”
Het bleef even stil in de teamvergadering. De nieuwe collega keek schuin naar de coördinator, haalde diep adem en liet haar idee uiteindelijk toch los. Niemand reageerde. De coördinator schoof meteen door naar het volgende agendapunt. Na de vergadering zei iemand: “Ze bedoelde het goed, maar ze moet ook niet te snel alles willen veranderen.”
Een klassiek moment in de storming-fase van teamontwikkeling, zoals beschreven door Bruce Tuckman. Een fase waarin rollen en dynamieken zich beginnen uitkristalliseren, en waar net de grootste kansen liggen voor groei, áls er voldoende veiligheid is.
Teams leren niet vanzelf
In de Lean-filosofie staat één principe centraal: continu verbeteren. Niet als slogan, maar als gedeeld ritme in de werkcultuur. Die verbeteringen ontstaan niet in vergaderzalen met excelsheets, maar daar waar de waarde gecreëerd wordt: in het dagelijkse werk, tussen mensen.
Een praktijk, school of zorgorganisatie die wil groeien in kwaliteit, moet daarom investeren in het leervermogen van teams. En dat leervermogen ontstaat pas als mensen zich veilig genoeg voelen om fouten te benoemen, vragen te stellen, twijfels te delen en nieuwe ideeën te opperen.
Dat vraagt meer dan open deuren. Dat vraagt leiderschap dat afgestemd is op waar het team staat.
Tuckman als kompas voor leiderschap
Tuckman onderscheidt vier fases in de ontwikkeling van teams: forming, storming, norming en performing.
In elke fase speelt psychologische veiligheid een andere rol. En dat vraagt dus ook een ander soort aanwezigheid van een leidinggevende.
1. Forming - Veiligheid boven duidelijkheid
In de beginfase willen mensen vooral aansluiting vinden. De rol van een leidinggevende is hier om ruimte te bieden, nabijheid te tonen en verwachtingen helder te kaderen.
“Jullie mogen hier zoeken, proberen, vragen stellen. Dat hoort bij beginnen.”
2. Storming - Veilige conflicten als groeikans
Wanneer verschillen zichtbaar worden, botsen belangen, tempo’s en stijlen. Veel leidinggevenden duwen deze fase weg om de ‘sfeer goed te houden’. Maar net hier zit de kiem van eigenaarschap.
Door het conflict niet te vermijden, maar te begeleiden, geef je als leider het signaal: “Jullie zijn niet lastig, jullie zijn aan het groeien.”
3. Norming - Eigenaarschap stimuleren
In deze fase vindt het team zijn ritme. Wie hier te sterk blijft sturen, remt ontwikkeling af. Leiderschap verschuift naar het faciliteren van verantwoordelijkheid en collectief leren.
“Hoe willen jullie dit aanpakken? Wat hebben jullie van mij nodig om dit te doen slagen?”
4. Performing - Continu verbeteren met elkaar
Een team in deze fase durft elkaar bevragen, neemt initiatief en reflecteert actief. Hier ontstaat de cultuur van ‘lean’: kleine dagelijkse verbeteringen, gedragen door iedereen. De rol van de leider? Ruimte bewaken, patronen herkennen en mensen verbinden met het grotere geheel.
LEAN = Menselijk kapitaal eren
Een vaak vergeten fundament van Lean is het diepe respect voor de mens op de werkvloer. Niet de manager of externe expert is het brein van verandering, het zijn de mensen die elke dag met hun voeten in de praktijk staan. Psychologische veiligheid is geen ‘soft’ aspect naast de inhoud. Het ís de bodem waarop leren, verbeteren en excelleren gebouwd wordt.
De kost van stilte
Een team dat zwijgt, dat niet meer durft botsen, twijfelen of initiatief nemen, lijkt op het eerste gezicht rustig. Maar onder die stilte zit vaak angst, vermijding of afhaakgedrag. Een leider die te snel tevreden is omdat “er geen problemen zijn”, loopt het risico de energie van zijn team langzaam te verliezen.
De vraag is dus niet: “Is er rust in mijn team?”
Maar: “Is er ruimte om te leren, te falen en opnieuw te proberen?”
En als het antwoord op die laatste vraag ‘nee’ is, dan is er werk.
Want wat een team niet durft zeggen, kost uiteindelijk meer dan wat het team wél durft delen.